A revalorização do homem frente à tecnologia para o sucesso da nova empresa

1. Coração e Máquinas

À medida que a mecanização prossegue acelerada, a relação humana fica abalada, rumo à própria mecanização, aumentando a tendência de ver o outro como objeto, instrumento da própria satisfação, para atingir objetivos e prover satisfações. Há um grande descompasso entre o progresso tecnológico e o progresso social em termos de qualidade de vida.

A estrutura organizacional burocrática adota uma forma rígida, com cargos fixos, onde as pessoas são gerenciadas pelo Departamento Pessoal, reduzidas a cadastros, números, índices. O gerente é considerado o planejador, deliberador, controlador, avaliador, guardião e protetor do status quo.

Os sentimentos podem ser agrupados em 2 conjuntos:

a) conforto, segurança, satisfação;

b) frustração, ansiedade, impotência, inutilidade, raiva, medo.

Quando o indivíduo entra na organização, há entusiasmo (que perdura por quanto tempo?). Aos poucos surgem obstáculos, normas restritivas que reforçam procedimentos rotineiros e punem comportamentos inovadores ou ousados, que trazem dúvidas quanto às possibilidades de carreira e realização pessoal. Surge a dúvida: permanecer ou sair? Se permanecer, estagnação ou crescimento? Reconhecer uma oportunidade e agir no momento certo é um atributo da personalidade, da dinâmica pessoal.

E qual é o preço do progresso? A qualidade de vida não acompanhou a velocidade do avanço tecnológico. O fato de podermos ser substituídos por uma máquina causa um profundo impacto sobre nossa auto-imagem e auto-estima. A alegria do artesão ao completar a obra, ao ver o produto final acabado perdeu-se no percurso da modernização. No ambiente competitivo, o indivíduo exige cada vez mais de si, submetendo-se a esforços desmedidos que vão comprometer sua saúde e sua produtividade, causando stress (verificado principalmente no alto escalão).

Na organização moderna, a máquina é mais valorizada que a pessoa, onde fazer vale mais do que ser. Como peças de máquina, as pessoas podem ser substituídas por outras e a organização continuará funcionando como deve.

Em algum momento, o indivíduo começa a se questionar "quem sou eu?". "Ser" significa um ato espontâneo (o ato deliberado é o fazer). O aproveitamento do tempo passou a ser uma obsessão (ex: almoço de negócios). Os dias úteis são considerados os dedicados ao trabalho, como se os demais fossem inúteis.

Na organização atual o poder está relacionado ao sucesso, sendo que o jogo para alcançá-lo assume características sutis, onde os movimentos aparentam inocência, objetividade e preocupação com o bem comum. As maiores riquezas da organização são as pessoas que nela trabalham.

2. Luz e Sombra

A empresa apresenta luz (tudo aquilo que focaliza, acredita, valoriza, tenta incrementar) e sombra (tudo aquilo que ignora, desvaloriza, tenta minimizar o impacto).

A cultura organizacional provê orientações que clarificam a missão, objetivos, estratégias, critérios de avaliação e correção, permitindo uma segurança psicológica que pode significar uma resistência à mudança. As subculturas podem coexistir de forma harmônica ou entrar em conflito, onde muitas mensagens explícitas encerram outras implícitas e em geral discordantes, significando a passagem do declarado para o encoberto, da luz para a sombra organizacional (ex: cooperação x competição).

Em uma organização também figuram mecanismos de defesa (repressão, projeção, introjeção e identificação, negação, fixação e regressão, deslocamento, racionalização, sublimação). A teoria psicanalítica examina o funcionamento da organização nos níveis consciente e inconsciente (tanto individual quanto grupal), onde a labormania pode ser considerada como sublimação de impulsos inconscientes reprimidos, provendo uma forma socialmente aceita para a canalização dos impulsos. A cultura organizacional pode ser melhor entendida como um conjunto de elementos racionais, conscientes e inconscientes. A teoria kleiniana de relações de objetos sugere que a experiência do adulto reproduz defesas infantis contra a ansiedade, através dos mecanismos de defesa.

As mudanças geralmente envolvem questões de identidade e relações entre o eu e o não eu (os objetos de transição ajudam a afirmar a distinção entre o eu e o não eu). No processo de mudança organizacional os consultores e assessores são usados como objetos de transição, pois ajudam a manter o senso de identidade e segurança psicológica.

Segundo Bion, observam-se modalidades distintas nos grupos: emocionais e de tarefa.

a) tarefa: objetivos específicos, motivação para alcançar as metas, trabalho de forma organizada, realística e produtiva;

b) emocionais: "suposto básico", que são dependência, luta / fuga, acasalamento.

O grupo de suposto básico dependência expressa a necessidade de um líder poderoso, idealizado, o qual irá nutrir psicologicamente e proteger o grupo.

A modalidade luta / fuga significa uma defesa contra uma ameaça / inimigo, o qual se precisa combater ou fugir dele. Na luta a reação geralmente é desencadeada quando ocorre a desilusão pela figura do líder, que frustra as expectativas do grupo, abandonando-o à própria sorte, negando-lhe proteção e segurança. Na fuga, ocorre a evasão para tarefas secundárias, o grupo fica ativo, mas não na atividade que deveria enfrentar e concentrar energias.

O acasalamento faz emergir a fantasia de que algo / alguém surgirá para salvar o mundo da confusão e da ansiedade em que se encontra (a união dos membros que se sucedem na liderança, com um estilo democrático e participativo é bem acolhida, e estimula a criatividade e as emoções tecnológicas).

Carl Jung elaborou a teoria do inconsciente coletivo, que retém e transmite a herança psicológica comum da humanidade. Todos nós passamos por um processo de individualização. No processo de autoconhecimento, pode ser revelado o inconsciente pessoal. A sombra organizacional contém forças consideradas negativas e por isso reprimidas, e também forças não conhecidas que podem ser potencialmente vantajosas como energia nova para a criatividade.

O arquétipo refere-se a uma estrutura de pensamento e experiência que permite compreender as ligações entre aspectos conscientes e inconscientes da psique individual e do inconsciente coletivo (ex.: heróis).

Os componentes psicológicos emocionais, profundos e inconscientes devem ser admitidos como reais e presentes nas interações humanas, identificados e compreendidos.

3. O Eterno Dilema

Toda decisão envolve uma escolha, que gera uma situação de tensão, de conflito interno. Os conflitos intrapessoais podem se de dupla atração, dupla aversão ou atração e aversão simultânea ("os fins justificam os meios"). Nesta última nos deparamos com a questão da ética. Depois de tomada uma decisão de mudança, inicia o drama da implementação. Aceitar ou resistir à mudança é o dilema de cada indivíduo.

A mudança gera uma percepção de ameaça do status quo, que provoca desequilíbrio interno no intuito de restabelecer o estado anterior de equilíbrio. As reações ao desequilíbrio podem ser fisiológicas, psicológicas e sociais.

A resistência à mudança pode tomar uma forma ativa ou passiva (operação tartaruga). Deve representar um período transitório de adaptação, em busca de recursos para enfrentar o desfio de uma situação diferente, ambígua e insegura.

"O reconhecimento da ignorância é o começo da sabedoria" (Sócrates)

Uma outra perspectiva de mudança é expressa na filosofia taoísta, onde a não ação significa agir espontaneamente, confiando na intuição, seguindo a ordem normal da natureza. O vazio oferece espaço para a criatividade, participação, realização do ser humano. Do que adiantam as formas cheias que não possuem flexibilidade para mudanças?

Yin é a sombra. Yang é a luz. Nenhum deles é bom ou mau por si. Bom é o equilíbrio dinâmico entre Yin e Yang. A renovação / revitalização é tão importante quanto a proteção, a segurança do equilíbrio tranqüilo para pessoas, grupos e organizações.

4. Razão e Fantasia

A sociedade atual valoriza em demasia o modelo racional, reforçando a lógica e a consistência.

Há 2 modalidades de pensamento: o convergente e o divergente:

a) convergente: várias idéias convergem para uma idéia final conclusiva, uma solução ou uma conclusão;

b) divergente: uma idéia abre-se em leque para muitas alternativas, é a modalidade criativa do pensamento.

Mas como inserir esta criatividade nos indivíduos da organização? O próprio contexto organizacional, com sua cultura e seu clima pode ser um obstáculo à criatividade.

A brincadeira, como suspensão temporária das regras racionais, permite explorar outras idéias e alternativas de comportamento. O riso desanuvia o ambiente e clareia as percepções.

A maior causa de stress está relacionada à escolha do estilo de vida. Os fatores controláveis do stress podem ser evitados por ações voluntárias, com a conscientização da responsabilidade pessoal com a saúde. Para os fatores não controláveis, é preciso aprender a conviver com eles. Conhecendo os fatores de risco, cabe à pessoa tomar decisões favoráveis à sua saúde e sua vida. Os mitos e contos de fadas podem expressar conflitos internos de forma simbólica e até sugerir uma solução. Na organização, a compreensão da linguagem simbólica abre novas perspectivas de participar do universo mítico e superar a divisão entre o objetivo e o subjetivo para poder lidar com o misterioso, o fantástico e o assombroso (ex.: fofoca permite rastrear as sombras e daí a energia que está sendo canalizada).

Um dos temas de estudo no desempenho das tarefas organizacionais tem sido a definição dos papéis masculinos e femininos. O estereótipo do homem representa a imagem do líder e deliberador e a mulher como uma leal apoiadora e seguidora.

Edwin Olson estudou a relação entre os papéis organizacionais e os estilos de liderança, bem como os conceitos de persona (consciente - papéis gerenciais) e animus / anima (inconsciente).

Mitos e contos de fadas, lendas, histórias alegóricas e poesias transmitem modelos de conduta. Um grande desafio das organizações e seus líderes é acolher a não-racionalidade como aspecto legítimo da dinâmica organizacional, admitir sua existência como parte inerente dos processos administrativo-gerenciais e técnicos, contracenando com os procedimentos da racionalidade, da lógica, da consistência e da análise crítica.

5. O Despertar dos Executivos

A competência técnica é fundamental para o desempenho eficiente, porém a tecnologia gerencial é determinada pela dinâmica da personalidade. Na organização, assim como na família, as diferenças individuais não são bem compreendidas nem aceitas. As grandes decisões estratégicas só serão implementadas com sucesso se eles desenvolverem competência interpessoal para liderança efetiva, comunicação, negociação e participação em equipe. Como a completa atualização profissional é tarefa sobre-humana, a ênfase passa a ser a preparação metodológica, capaz de aprender os problemas, fazer uma leitura ambiental apropriada e saber buscar as informações e pessoas para implementar os projetos. Conhecer os outros e a si mesmo e aceitar as diferenças interpessoais possibilita aprender a conviver com a diversidade.

Jung definiu as funções psíquicas em 4: pensamento e sentimento, sensação e intuição. Com base nas funções psíquicas de Jung, W. Torbert elaborou a matriz de mentalidade dos executivos. Cientista: observador racional, crítico. Teórica: intuitivo racional, intelectual. Passional: intuitivo sensível, motivado, apaixonado (líderes carismáticos). Executiva: observador sensível.

Mitroff (1983) classificou 4 arquétipos organizacionais:

a) burocrático (cientista): estrutura hierárquica, definição clara de papéis e limite de tempo;

b) matriz (teórica): pesquisa e desenvolvimento (brainstrorming, para posterior análise);

c) familiar (executiva): empresas familiares (os dados objetivos externos são analisados por influência de sentimentos e ligações afetivas entre os membros da família proprietária). Vários rumos podem ser tomados: algumas se mantêm em ascensão de sucesso, enquanto os sentimentos positivos prevalecem, a experiência dos mais velhos é valorizada, aproveitada, renovada, enriquecida e complementada pelos mais jovens; outras procuram um processo de modernização e profissionalização em que os valores afetivo-emocionais, os componentes ingênuos e naturais passam a ser substituídos por itens objetivos, neutros, tecnológicos, que conduzem à burocratização (e descaracterização) da empresa; outras podem sofrer grandes crises internas, de disputas filosóficas ou materiais, entre sucessores potenciais e herdeiros, com riscos de enfraquecimento, deterioração, cisão e extinção da empresa;

d) orgânico / adaptativo (passional): pouca estrutura e clima informal.

JULGAMENTO

PENSAMENTO SENTIMENTO

SENSAÇÃO

PERCEPÇÃO

INTUIÇÃO

A neurose representa uma luta contra si mesmo, que esgota as energias sem levar a resultados correspondentes, restando pouca energia para o prazer genuíno. Até que ponto a personalidade neurótica dos membros e executivos do topo afetam o funcionamento das organizações? Os estilos neuróticos mais comuns foram estudados por Kets de Vries e Miller (1985), sendo mostrados na tabela a seguir.

ESTILO

POTENCIAL NEGATIVO

POTENCIAL POSITIVO

Paranóide

Distorção perceptiva da realidade para confirmação de suspeitas. Desconfiança generalizada. Perda da capacidade de ação espontânea por atitudes defensivas

Percepção de ameaças e oportunidades, dentro e fora da organização. Redução de riscos, detectados precocemente

Compulsivo

Conformidade excessiva a regras e regulamentos. Medo de cometer erros. Relações de dominação / submissão. Dificuldade em ver o todo. Pouca espontaneidade.

Operações e controles eficientes. Perfeccionismo, meticulosidade. Energia para o trabalho: "ir até o fim". Obstinação.

Dramático

Reações exageradas, emocionais. Superficialidade, sugestionabilidade. Exibicionismo. Alternância entre idealização e depreciação dos outros.

Energia emocional elevada. Dinamização, revitalização das atividades individuais e grupais. Uso (realístico) das fantasias, sonhos, desejos. Criatividade organizacional.

Depressivo

Dificuldades de concentração e de desempenho. Inibição de ação, indecisão. Pessimismo.

Enfoque mais realístico sobre forças e problemas fora de controle. Alerta sobre mudanças possíveis (esforços válidos) e incontroláveis (esforços inúteis).

Esquizóide

Isolamento emocional, Frustração de necessidade de dependência dos outros. Possibilidades de perplexidade e agressividade.

Esfriamento do entusiasmo exagerado dos outros. Condução a maior objetividade.

As competências do executivo podem compor 3 conjuntos: das funções clássicas, funções de transição, funções futuras ou de ponta. As competências costumam incluir as de ordem geral conceitual, técnica e humana, as processuais (de planejamento, organização, controle), as funcionais (produção, vendas / finanças, pessoal, desenvolvimento de produto, etc). As competências de transição fazem parte de presente e do futuro provável, convertem-se em focos e objetivos de desenvolvimento do executivo no caminho do futuro. As competências de ponta começam a aparecer de maneira ainda obscura nas tendências e projeções das formas organizacionais do futuro (aprender a aprender, criar visões compartilhadas, planejar e conduzir transições, colaboração ambiental, análise organizacional, configuração organizacional, potencialização de si e dos outros).

Um desempenho efetivo num ambiente complexo e competitivo requer do gerente o uso de todos os seus recursos (de ordem física, mental, emocional e espiritual), energias e talentos. A cultura organizacional mantém-se e modifica-se nas pessoas e através delas. O problema consiste em como conseguir mudar a mentalidade dos membros da organização e por onde (quem) começar. O desafio maior é iniciar o processo de mudança em si mesmo. Conhecer-se e trabalhar em seu próprio desenvolvimento, em primeiro lugar, para poder planejar e conduzir o desenvolvimento de outros, constituem metas individuais e alicerces de liderança sadia.

Adquirir competências de transição e de ponta sob um enfoque integrador, faz parte de um movimento pró-ativo em direção ao futuro, recuperando a dimensão humana na organização tecnológica e valorizando o ser humano além das máquinas.

5. A Organização Holográfica

O princípio da organização holográfica é colocar o todo nas partes, através da utilização da redundância de funções, aumento da rede de conexões e obtenção de generalização e especialização simultâneas. Isto significa a incorporação de funções extras a cada uma das partes operacionais para que cada parte possa executar mais funções ao invés de somente uma tarefa específica. Os gerentes determinam somente o que é imprescindível na execução das tarefas, incrementando a flexibilidade interna e a criatividade, abrindo espaço para responder com agilidade a modificações, dificuldades, imprevistos ou novas ocorrências.

Se a unidade organizacional for composta de membros parcialmente heterogêneos, com pontos de vista e temperamentos distintos, oferecerá maiores dificuldades ao líder quanto ao processo de integração, bem como maiores possibilidades de uma visão mais abrangente dos problemas, descoberta de ângulos pouco considerados, análise mais fundamentada, criatividade nas alternativas, realismo nas decisões e produtividade global.

Fela Moscovici